追問之一：價(jià)格戰(zhàn)還要打多久？
2008年，電動(dòng)車行業(yè)爆發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)，硝煙蔓延至今，甚至有某款車型打出了488元的特價(jià)，實(shí)際上，按照現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)和成本構(gòu)成，這種價(jià)位的車是根本不可能造出來的。不可否認(rèn)，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)一些品牌具有戰(zhàn)略意義，比如愛瑪通過價(jià)格戰(zhàn)搶奪了不少地方的優(yōu)質(zhì)渠道資源，銷量上也收益頗豐。這與長虹當(dāng)年通過價(jià)格戰(zhàn)取得電視行業(yè)領(lǐng)軍地位有類似之處。
凡事要辯證地看，在行業(yè)整合或洗牌階段，價(jià)格戰(zhàn)可以改變整個(gè)行業(yè)格局，價(jià)格戰(zhàn)的意義可以是積極的、有效的。但問題在于，如果價(jià)格戰(zhàn)成為行業(yè)營銷唯一的武器，整個(gè)行業(yè)就令人擔(dān)憂了。這時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)無情地侵蝕了行業(yè)本已微薄的利潤，成為行業(yè)的“負(fù)能量”，不利于行業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。從世界范圍來看，沒有一家企業(yè)靠降價(jià)和促銷進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的。對(duì)電動(dòng)車行業(yè)而言，價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)行業(yè)陷入“勞而無功”的歧途。筆者認(rèn)為，降價(jià)是毒藥，因?yàn)榈谝淮谓祪r(jià)之后，第二次、第三次企業(yè)的降價(jià)幅度必須更大，這終究是一個(gè)惡性循環(huán)。
事實(shí)上，整個(gè)電動(dòng)車行業(yè)陷入價(jià)格之困，而這種競爭波及到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。首先，經(jīng)銷商陷入無利可圖的微利時(shí)代；其次，價(jià)格戰(zhàn)吞噬著整車制造商的利潤區(qū)；最后，上游供應(yīng)商也需要為整車制造商埋單。盡管電動(dòng)車企業(yè)仍然有充足的現(xiàn)金流，但下一個(gè)十年，如果依然要靠價(jià)格戰(zhàn)，那么這個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)電動(dòng)車行業(yè)就注定會(huì)是“勞碌命”且前景堪憂了。
電動(dòng)車企業(yè)不妨自問，今天賺到錢了嗎？價(jià)格戰(zhàn)還要打多久？
追問之二：渠道如何繼續(xù)扮演關(guān)鍵角色？
當(dāng)前的電動(dòng)車行業(yè)三大陣營，尤其是第一陣營“四大家族（愛瑪、綠源、新日、雅迪）”的格局已經(jīng)基本固化，下一個(gè)十年的“渠道增量”在哪里？
通常，向渠道要增量有幾個(gè)途徑：
首先，拓展新的區(qū)域市場(chǎng)，比如綠源、雅迪的傳統(tǒng)“勢(shì)力范圍”主要在南方，近年也開始“南水北調(diào)”，大力拓展北方市場(chǎng)。再比如，愛瑪瞄準(zhǔn)近期上海“整治超標(biāo)車”帶來的市場(chǎng)機(jī)遇等。
其次，嘗試新的渠道。比如嘗試用O2O模式進(jìn)行電動(dòng)車的線上線下相結(jié)合銷售等。再如，尋找特通渠道，主要是和一些企事業(yè)單位、大型集團(tuán)公司等合作，開展產(chǎn)品定制或開發(fā)團(tuán)購市場(chǎng)等。
再次，進(jìn)行渠道下沉和深度分銷。實(shí)際上，電動(dòng)車行業(yè)的渠道重心早已經(jīng)下沉到縣級(jí)，甚至覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但電動(dòng)車企業(yè)仍然不遺余力地投入到深度分銷之中。深度分銷也有一個(gè)度的問題，投入資源過多反而會(huì)面臨邊際效益遞減的狀況。
實(shí)際上，拓展新的渠道只是一個(gè)方面，如何挖掘現(xiàn)有渠道資源潛力，激活現(xiàn)有經(jīng)銷商的積極性同樣重要。
然而，廠家規(guī)模做大了，經(jīng)銷商的忠誠度和創(chuàng)業(yè)激情卻在減退。一方面是因?yàn)殡S著電動(dòng)車經(jīng)銷商步入“微利時(shí)代”，單品牌運(yùn)作不足以保證經(jīng)銷商的利潤，于是經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向多品牌思路。另一方面，隨著廠商力量對(duì)比發(fā)生變化，經(jīng)銷商與廠家的關(guān)系有所疏遠(yuǎn)，愛瑪企劃部長劉鴻明曾打趣說：“企業(yè)做大了，像陪客戶吃飯之類的事情減少了很多。”當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大之后，政策代替情感是必然趨勢(shì)，但如何燃起經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)的激情，則是所有廠家需要面對(duì)的問題。
其中的主要原因在于：目前的模式之下，電動(dòng)車廠家的利潤來自經(jīng)銷商。于是，廠家最在意的就是回款和進(jìn)貨量。經(jīng)銷商向廠家要利潤，因此最在意的就是返點(diǎn)。在這種模式下，廠商之間甚至在某種程度上利益是對(duì)立的，雙方的短期行為增多，并沒有形成合力，一起做好市場(chǎng)。
于是，經(jīng)銷商進(jìn)一定數(shù)量的產(chǎn)品之后可以獲贈(zèng)奔馳、寶馬的刺激行為，在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)司空見慣。然而，壓貨之后的產(chǎn)品如何動(dòng)銷則是廠家和經(jīng)銷商都應(yīng)當(dāng)考慮的問題。
追問之三：品牌建設(shè)如何“既要面子，又要里子”？
進(jìn)入2013年之后，電動(dòng)車品牌建設(shè)有兩個(gè)趨勢(shì)。
趨勢(shì)一：廣告投入不斷升級(jí)。從2009年開始，隨著一些品牌陸續(xù)跨入“百萬俱樂部”，電動(dòng)車企業(yè)的廣告投放極為活躍，不少實(shí)力企業(yè)都采用了“明星代言”模式。如果說2013年之前，電動(dòng)車整個(gè)在廣告投放上還比較保守的話，在加多寶贊助《中國好聲音》大獲成功之后，從2013年開始，更多“高端大氣上檔次”的電動(dòng)車廣告頻頻出現(xiàn)在央視及各大衛(wèi)視，比如綠源開始贊助《全能星戰(zhàn)》、《中國好聲音》，雅迪贊助《中國星力量》，愛瑪冠名《天下無雙》等。當(dāng)然，這些贊助活動(dòng)花費(fèi)絕對(duì)不菲。
趨勢(shì)二：定位理論大熱。里斯和特勞特先生創(chuàng)立的定位理論受到電動(dòng)車企業(yè)的追捧，愛瑪與雅迪分別開展了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位。（而雅迪主要是側(cè)翼戰(zhàn)的踐行者。）
同時(shí)，在產(chǎn)品建設(shè)上，電動(dòng)車企業(yè)也開始了開展圍繞品類第一的品牌定位。筆者無意對(duì)大師的理論品頭論足，也承認(rèn)定位理論的必要性，但要在消費(fèi)者心智中打造品牌，是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅靠定位是不夠的。
電動(dòng)車企業(yè)應(yīng)該思考如下問題，你的品牌是在消費(fèi)者心中究竟是什么地位？品牌訴求與消費(fèi)者的情緒能否實(shí)現(xiàn)共鳴？傳播費(fèi)用上的投入產(chǎn)出是否合理？這是所有電動(dòng)車企業(yè)要考慮的問題。
追問之四：如何跳出產(chǎn)品同質(zhì)化泥淖？
營銷固然重要，但好的產(chǎn)品是營銷的基礎(chǔ)。而在電動(dòng)車行業(yè)，同質(zhì)化問題由來已久。可以說，電動(dòng)車企業(yè)面臨的價(jià)格戰(zhàn)、不促不銷等諸多問題，甚至都可以歸結(jié)為產(chǎn)品同質(zhì)化問題上。如果說正常情況下，企業(yè)可以依靠營銷4P的組合來制定營銷策略，那么現(xiàn)在的根源在于：一方面，電動(dòng)車的創(chuàng)新很大程度上受制于上游，另一方面，由于電動(dòng)車企業(yè)缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品創(chuàng)新很大程度上在于外觀甚至增加一些輔助功能等，部分電動(dòng)車企業(yè)甚至習(xí)慣于“抄襲”。例如，某企業(yè)在南京展會(huì)不惜重金打造一款產(chǎn)品并推向市場(chǎng)后，僅僅一月就發(fā)現(xiàn)對(duì)手也推出了相似的產(chǎn)品。
對(duì)電動(dòng)車企業(yè)而言，如何跳出同質(zhì)化的泥淖？
追問之五：終端如何不促也暢銷？
曾有一位資深人士打趣說，電動(dòng)車行業(yè)的營銷秘訣不外乎“促銷”、“買贈(zèng)”、“促銷+買贈(zèng)”這三招，雖是戲謔之言，但如果說這些策略在昨天曾經(jīng)屢試不爽的話，今天則有些許無奈。近年，電動(dòng)車行業(yè)各種形式的促銷活動(dòng)層出不窮，比如廣場(chǎng)活動(dòng)、買贈(zèng)、以舊換新等，不過，商家逐漸發(fā)現(xiàn)效果越來越差。
2013年以來，愛瑪甚至策劃了規(guī)模宏大的“7地聯(lián)動(dòng)”促銷活動(dòng)，不少企業(yè)也紛紛開展各種形式的活動(dòng)。促銷是一柄雙刃劍，固然可以提升短期銷量，但改變不了產(chǎn)品的命運(yùn)和銷售的總體態(tài)勢(shì)。而且，在某種程度上“以舊換新”透支了未來消費(fèi)。更要命的是，長此以往，整個(gè)行業(yè)將陷入不促不銷的境地。再考慮到不斷上漲的租金，經(jīng)銷商可謂苦不堪言。
廠商在終端如何解決不促不銷的難題？
追問之六：規(guī)模為何沒有帶來利潤？
曾幾何時(shí)，電動(dòng)車還是一個(gè)利潤行業(yè)。以愛瑪、雅迪、綠源、新日為代表的“四大家族”的第一集團(tuán)企業(yè)年產(chǎn)銷量都已經(jīng)超過100萬輛，隨著銷量的增長，廠家與經(jīng)銷商卻步入了微利時(shí)代。誰拿走了電動(dòng)車行業(yè)的利潤？實(shí)際上，銷量與利潤悖論不僅僅在電動(dòng)車行業(yè)，甚至在全球普遍存在，例如通用公司曾經(jīng)連續(xù)77年銷量全球第一，2007年全球的銷量為936萬輛，但卻虧損387億美元。相比之下，法拉利的銷售收入僅為24億美元，但利潤卻達(dá)到了4.87億美元。
為何有這樣的反差，答案在消費(fèi)者心智中！
電動(dòng)車行業(yè)同樣面臨這樣一個(gè)問題：如何在銷量增長的情況下，獲得利潤的同步或者更大幅度增長？
總之，“黃金十年”之中，銷量座次初步排定，幾大陣營格局基本清晰，盡管隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)軍企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或?qū)⒃絹碓酱螅@并不意味著其他品牌沒有機(jī)會(huì)，誰能有效解決上述六個(gè)方面的問題，誰就可能在下一個(gè)十年取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，“下半程”的比賽將更精彩！
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